Cómo hacer una región innovadora

Cómo hacer una región innovadora

Para fomentar el crecimiento económico, las agrupaciones de innovación tienen que recurrir a la fuerza de una "interrelación" de los sectores: público, privado, civil y académico.

Ernest J. Wilson III argumenta en su última columna en Strategy + Business que en 1893, J.R.N. Tata, sostenía que la ciencia sería el camino a la modernización exitosa de la India. Durante los años siguientes, tierras son donadas con el fin de construir una "ciudad de la ciencia", cerca de un pueblo entonces llamado Bengalaru. El resultado fue el Instituto Indio de Ciencia (IIS), que pronto se convirtió en uno de los centros más grandes del mundo de la ciencia y la tecnología (y lo sigue siendo hoy). En las décadas siguientes, los graduados establecieron otras empresas relacionadas con la ciencia en el mismo lugar. Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de la India fundo su programa de ciencias nucleares y espacial (estilo NASA) en la zona. En la década de 1980, nuevas empresas empiezan a surgir allí, incluyendo “Infosys” (hoy el segundo mayor exportador de servicios de IT en la India). La ciudad ahora se llamaba Bangalore, gracias a los beneficios que después del crecimiento sostenido a sus alrededores, se convirtió en un centro de actividad comercial y negocios, que nadie se imaginaba. Se llena de empresarios, visionarios, ingenieros, emprendedores, científicos, que utilizan nuevos modelos de negocio tecnológicamente sofisticados para servir a clientes globales. Sin embargo, pese a todos sus logros, la ciudad se quedo atrás a la de Silicón Valley en los Estados Unidos. Pero si parecía que Bangalore tenía todos los ingredientes adecuados: tenía muchas empresas y bancos, establecidos y en marcha, un gobierno local relativamente eficiente con vínculos con el sector privado; una amplia red de organizaciones sin fines de lucro e instituciones culturales, y un grupo de escuelas e institutos de renombre, de los cuales IIS era sólo una más. Sin embargo, aun con todas estas condiciones en su lugar, algo más se necesitaba antes de Bangalore pudiese florecer. Este fue el cambio dramático que al gobierno nacional hizo en 1990, lejos de todo lo que uno piensa. El régimen regulador que había retraso las tasas de crecimiento de la India por décadas de una vez por todas entendió “Que el castigo de controles gubernamentales sobre las empresas no eran necesarios y fueron eliminadas”, “las relaciones entre funcionarios del gobierno y los líderes de negocios llegó a ser menos antagónicos”, entonces el espíritu empresarial alcanzo una masa crítica y  las empresas de Bangalore aceleró su ascenso en la cadena de valor hacia la innovación de productos y servicios y lo que representa hoy en el mundo.

La historia de Bangalore no es única. El mismo escenario se encuentra en Silicón Valley de California, los nuevos centros de Shanghai de alta tecnología, la Ruta 128 de Boston, Digital Media City de Seúl, los corredores de la biotecnología alrededor de Washington, DC, y la región farmacéutica, cerca de Basilea, en Suiza. Otras regiones, que tratan de emular el éxito y la influencia prolongada de Silicón Valley, en particular, han tenido menos éxito, sus inversiones no han dado sus frutos. La mayoría de ellos buscan una fórmula que fue codificada por la estrategia de escritor Michael Porter en su libro The Competitive Advantage of Nations (Free Press, 1990). Su propuesta era crear un "polo de innovación", una red de organizaciones interrelacionadas destinadas a poner en marcha industrias competitivas a escala regional.

¿Cuando falla esta iniciativa?, por muchos que sean los esfuerzos para generar grupos para alcanzar sus metas. El investigador de Innovación y columnista del Washington Post “Vivek Wadhwa” lo señalo en una columna el 14 de Julio de 2011, citó un estudio noruego-británico de más de 1.600 empresas en las cinco principales ciudades de Noruega, todos los cuales tienen como clúster cualidades especificas que son motor del desarrollo. Pero la mayoría de las empresas han fallado. Wadhwa dice: “cuando los quieren convertir en "clúster industriales", que esta "de modé”, no funciona. Porque ahí comienzan las trabas burocráticas. Entonces el desarrollo regional es imposible y menos realizable si no existe una cultura innovadora y a largo plazo. Porque “Porter” es mal interpretado.

Durante los últimos 15 años, Ernest J. Wilson III,  a estudiado los clúster de innovación en más de una docena de países. El resultado de sus investigaciones hacen eco de la conclusión de Wadhwa. Los grupos pueden ser de vital importancia a la innovación de un país y la prosperidad, pero cuando son mal interpretados, no se dan cuenta de su potencial. La mayoría de los esfuerzos para crear grupos o clústeres deben centrarse en uno o dos elementos que permita la creación de empresas que permite dar trabajos a personas que se puedan cambiar de un lugar a otro cruzando la calle, las escuela de negocios sintonizan a los profesores que simpatizan con las ambiciones de sus alumnos emprendedores, entonces dan pie a las nuevas empresas con súper modernas salas de conferencias interconectadas con las universidades empresas, organizaciones, gobierno y lo más importante es el aporte de dinero en efectivo como una fuente de financiamiento público-privado del gobierno demostrando seriedad en eludir los obstáculos burocráticos para el desarrollo.

Bernardo Javalquinto, Economista, University of Maryland AA, BSc, MBA, PhD (IP)
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www.javalquinto.com "Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingenieria, el 2000 será tiempo de velocidad".
Bill Gates, 1999 Business @ the speed of thought