Como las Empresas Latinoamericanas
(Grandes y Pequeñas) Deben Enfrentar la Globalización: Herramientas de Gestión
Bernardo Javalquinto, PhD Economist, University of Maryland
Introducción
Mucha información que llega a nuestras
manos de gestión, se obtiene directamente o recomendada por las mejores
escuelas de negocios del mundo. ¿Pero como ellos pueden saber como hacemos las
cosas aquí? Por eso este artículo ofrece una mirada que mezcla la visión
directa de un profesor que ha significado mucho en estilo de gestión
internacional, que hay que conocer indiscutiblemente y de la experiencia de
aquellos que hemos tenido la oportunidad de estar al tanto del marco teórico de
la gestión y en la experiencia de la práctica aquí en Latinoamérica. El Dr.
Maital, es un gran académico del MIT y su pensamiento es relevante en el mundo
de los negocios a nivel internacional. Este tiempo que estado en Latinoamérica
he aprendido mucho. Por ello, me siento con la necesidad de persuadir y también
transferir mi experiencia a las personas envueltas en el mundo de los negocios.
Los temas de discusión están dirigidos a profesionales de todas las áreas
orientadas a usar herramientas simples de la economía en los negocios, desarrollando
estrategias desde una perspectiva local o global, para ser aplicadas a las
grandes o pequeñas empresas. Es interesante ver como tratamos de implementar
conocimientos que son altamente resistidos por nuestros pares. Haciendo un
análisis estratégico, destinado a conocer e internalizar las herramientas que
necesitaremos frente la competencia que se avecina. En resumen, estas
herramientas están relacionadas con Costos. Pero, ¿Por qué es importante saber
medir los costos?. Es obvia la respuesta, para hacer más rentable la empresa en
cualquier parte del mundo. ¿Porque uno tiene que saber como moderar los costos
y mantener un valor agregado a nuestros clientes? y ¿porque tenemos que proveer
con los precios apropiados de acuerdo al valor que nosotros creamos?. Es
importante mencionar que reducir costos quiere decir ser más eficientes y no
confundir con comprar materiales mas baratos que solo nos lleva a la mala
calidad. Esos son nuestros desafíos. El resto, esta relacionado con lo que es
más importante hoy, incremento de nuestros conocimientos. El mundo en que nos
encontramos hay un nuevo concepto de demanda, hay una nueva economía, hay una
competencia global y lo más importante de todo existe la necesidad de la
apertura de nuestras mentes a flexibilizar.
1. Comencemos preguntándonos ¿Están
todos nuestros procesos evaluados? Podríamos preguntarnos una y mil veces la
misma pregunta y recibiremos muchas respuestas distintas. Lo mejor de todo es
que generalmente no lo están. Por eso los gerentes deben asegurarse de hacerlo
para entregar un costo - precio y valor adecuado a sus clientes (CPV). Con un
precio razonable, al menor costo y que genere una adecuada ganancia a los
dueños o accionistas. Pero, ¿Como creamos valor?, ¿Cuál es la formula que nos
mantiene siendo los mejores?, ¿Alta Calidad? vs. ¿Bajos Precios?, ¿Cual es la
formula de Valor en su compañía o negocio?, ¿Es la formula conocida por todos
los gerentes y empleados?, ¿Es su formula (benchmark) comparada con los de la
competencia?. Difícilmente lo es, muchas veces trabajamos sin saber cual es la
formula de valor que tenemos en nuestra empresa, podemos agregamos valor y
descuidamos los precios, otras veces solo nos preocupamos de los costos, sin
pensar en la calidad. No invertimos dinero en mejorar los productos y no nos
fijamos en como lo esta haciendo la competencia. Lo que no pensamos es que
realmente no nos damos cuenta que al no pensar en todos estos factores lo único
que hacemos es perjudicarnos en un todo. Por ello, es imperativo saber donde
estamos en todo aspecto. Asegurándonos de poder saber exactamente como estamos
al interior y como estamos a nuestro alrededor para poder tomar mejores
decisiones. En el desarrollo de un nuevo producto ¿esta este agregando valor a
los clientes?. Un TV solo nos entrega una imagen. Existen de alta resolución,
pantalla plana, plasma etc. ¿Que acompaña a la TV?, un DVD player por supuesto.
Antes era un video cassette, después un CD pero ya pasaron de moda o esta
pasando de moda. Que hacían las compañías que vendían individualmente cada
aparato, aceptaban las reglas del mercado, de la oferta y demanda, pero para
agregar valor se las ingeniaron y crearon un aparato de TV que traía el video
cassette incluido. (TV + VCR= Valor agregado) Esto cumplía con las necesidades
de los clientes, bajo precio, mas conveniente, tenía menos conexiones, más
tecnología, tenía 4 cabezales en vez de 2, mucho más cómodo y más practico. Eso
refleja la formula perfecta. Existe un equilibrio en los Costos – el Precio y
el Valor. Albert Einstein decía simplifique lo mas que pueda y todo resultara
mas fácil. Para tener el equilibrio perfecto debemos mantener cuestionándonos
¿En que tipo de negocio estoy?, ¿Cuáles son las necesidades de mis clientes y
como estas están cambiando?, ¿Qué tan bien están mis productos con respecto a
la competencia o ¿Cumplen mis productos y servicios con las necesidades de mis
clientes?, ¿Que tanto crean valor?, ¿Cuál es el precio justo que debo
comandar?, si pongos los precios muy altos ¿Que va a pasar con mis ventas? o
¿Que va a pasar si los pongo muy bajos?, ¿Cual es mi rentabilidad?, un 3%, 19%
ò 43%. Realmente debemos pensar que si obtenemos una rentabilidad de un 3%, lo
mejor que puedo hacer es cerrar el negocio y poner mi dinero en una libreta de
ahorro o mejor aun en un fondo de mutuo. La rentabilidad es la misma y es mas
Seguro. ¿Cuál es el costo mas bajo que yo puedo producir ese valor para tener
un equilibrio perfecto y tener una rentabilidad adecuada?. Hay que mirar el
futuro, debemos pensar en que es lo que vamos a estar vendiendo en 5 años.
Estudios (Maital, S. 1997) demuestran que el 90% de todos los nuevos productos
son variaciones de los existentes. Solo el 10% son verdaderamente nuevos
productos que generan el 25% de las ganancias corporativas. Por esa razón,
debemos saber cual el Costo - Precio - Valor (CPV) de nuestros productos y
servicios de nuestro negocio para poder generar el mejor valor a los clientes,
tener nuevos productos y con precios adecuados.
2. Un segundo paso es descubrir que
hacer para revelar todos los costos involucrados para mejorar el performance de
la compañía. Seguiremos dejando pasar los costos ocultos sin darnos cuenta de
cuanto afectan los estados de resultados. ¿Hemos logrado cuantificar los costos
ocultos?, o mejor aun, los ¿Hemos descubiertos?, ¿Sabemos realmente cuales
son?, ¿Los hemos sacado a la superficie?, ¿Cuáles son?. Las Pymes generalmente
son mas afectadas por los costos ocultos, pero aquí vamos a ver que los grandes
empresas también tienen el mismo problema. Ausentismo, rotación del personal,
accidentes laborales, baja calidad, baja productividad, horas extra en sueldos,
almacenamiento inadecuado, etc. son algunos de los costos ocultos que podemos
mencionar. ¿Hemos auditado nuestro negocio para saber donde están y poder
cuantificarlos?. Una vez hecho esto ¿Hemos tomado las medidas necesarias para
eliminar los costos ocultos?, ¿Hay alguien que se responsabilice de ellos?. Por
ejemplo, ¿Hemos calculado cuanto es el costo de tener la mercadería en stock en
una bodega, comparado a recibirlas con un sistema de Just in Time (JIT) como el
de los japoneses?. ¿Qué pasa si no considera los costos de enviar un producto
con desperfectos?, ¿Considero todas las llamadas telefónicas para resolver el
problema?, ¿Considero él envió por correo expreso?, ¿Considero el nuevo
impuesto que tenia que agregar para la venta de su ticket aéreo?. El cliente se
va a molestar si usted le dice un precio y cuando va a pagar le decimos otro.
Ellos no perdonan, o nos hacemos cargo del error o es un cliente menos que tenemos.
¿Podemos solventar esos costos ocultos?. ¿Tenemos claro cuales son nuestros
precios variables?, ¿Cuales son nuestros precios fijos?, ¿Hemos afinado bien la
puntería y hemos incluido los costos ocultos en ellos?. En grandes empresas, el
gerente tiene que ver si los intereses fueron considerados o no como costo de
capital (deuda de bancos) en los precios. Debemos entonces asignar a alguien
que se haga responsable en todos los costos incluyendo los ocultos.
3. En la vida en especial en aspectos
sociales y que dicen relación a la caridad, expresan un sentimiento que dice
“que hay que dar hasta que nos duela” a los mas necesitados. La realidad
empresarial nos muestra que es difícil llegar a esa premisa. Por ello, los
economistas en cambio nos hacemos dos preguntas básicas ¿Qué voy a ganar? y
¿Que voy a tener que renunciar o sacrificar? a cambio de algo. Entonces usamos
el término de Canjes o Trade-offs para referirnos al “dar hasta que nos duela”.
Es decir “el dolor que debemos pagar para ganar o perder” o pain v/s gain. Este
tema es sencillo de explicar, veamos como lo haríamos. Por una parte, si usted
gana más (beneficios) de los que tiene que renunciar y que le duelen. ¿Es eso
bueno o malo? Obvio, es muy bueno. Por la otra, por supuesto que si usted tiene
que renunciar a más a cosas que le duelen a las que gana, como se siente. ¿Es
eso bueno o malo?, es realmente malo ¡definitivamente malo!. Entonces la
formula se transforma en costo / Trade-offs. Es como cuando vamos a un
restaurante y ordenamos algo de un menú, quizás a usted le apetece algo que es
muy caro comparado con algo que es muy barato. Lo que va a comer solo va a
depender de cuanto esta dispuesto a pagar y a cuanto le va a doler pagar por
ese plato tan exquisito que le dice devórame. También se puede ilustrar con la
firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU. Hablemos de del tamaño de
la Economía de EEUU comparada con la de un país emergente, ¿Quien gana y se
beneficia más al entrar al TLC, ¿El país mas chico o el mas grande?. Es obvia
la respuesta. Entonces debemos mirar nuestras operaciones y hacernos las
siguientes preguntas. ¿Estoy haciendo full uso de mis recursos en tecnología?,
¿Puedo hacer varios productos usando el mismo monto de recursos y tecnología?,
¿Cuántos años nos va a tomar hacerlo?, ¿Qué va a ocurrir cuando la demanda de
los mercados incremente?. El mercado y las decisiones van a ir dictando que se
produce más o que se produce menos. La frontera de la eficiencia (FE) nos va ir
diciendo en que somos más eficientes. Vale decir, que la decisión de Trade-off
va a ser dictada por la frontera de la eficiencia. Algunas compañías van a
enfrentar tal nivel de competencia que van a tener que ir a través de restructuraciones
(reingeniería, etc.) de reducción o de expansión de la empresa. La Frontera de
la Eficiencia es la asignación de eficiencia v/s la eficiencia de excelencia.
Entonces uno se preguntara como han operado tantas organizaciones tan
ineficientemente y por tanto tiempo. Con tanta falta de inversiones en
Información y tecnología. Otras verán que en donde existe mucha redundancia de
mano de obra, las maquinas y la tecnología las sustituirá. Por ejemplo: para
Toyota que recién cambio su slogan de “Everything keeps going right” a “Lead
the way” ese es el valor o motivación que ellos han agregado a sus productos,
todo el mundo lo sabe, todos los proveedores, todos los trabajadores, toda la
dirección, todos persiguen la esa idea de liderazgo. Para Ford Motor Co., es “Job quality is Number 1”, para General Electric
es “We bring good things to life”. Es decir, que finalmente la inversión
que ellos hacen en la calidad (pain) no puede exceder el valor de los clientes
(gain). Que deben hacer los empresarios, para transformar a su empresa en una
organización que funcione en base a la frontera de la eficiencia. Es decir full
eficiencia al uso de los recursos. Tomando decisiones de pain v/s gain y
preguntándonos siempre que gano en hacer mas productos “x” y que es lo que
pierdo haciendo productos “y”. Si manejamos claramente nuestros puntos de
trade-offs y podemos cuantificar nuestros pains v/s gains en cada caso,
definitivamente podremos justificar nuestras decisiones y estaremos seguros que
sabremos enfrentarlas. ¿Podemos ganar sin que nos duela?, ¿Como mejoremos la
eficiencia?. Ese es nuestro desafió.
4. Para la optimización de los recursos
generalmente los economistas usamos las funciones de costo para saber cuales
son nuestros costos y cuanto nos va a costar hacer una unidad extra. Es decir
los economistas nos hacemos otro tipo de preguntas para saber indicadores básicos
en la producción de bienes o servicios. Esto nos lleva recomendar a los
gerentes a preguntarse lo siguiente: ¿Sabemos como nuestros costos han variado
cuando el output cambia?, ¿Sabemos cuanto cuesta hacer una unidad adicional?,
¿Hemos cuantificado nuestro costo marginal?, ¿Ha calculado su costo marginal?,
¿Calculo sus costos fijos v/s variables?, ¿Qué tan exactamente puede dividir
todos los ítems?. Una vez hecho esto ¿podríamos hacer un balance entre los
costos fijos (independientes al nivel de producción) v/s variables
(relacionados directamente con el nivel de producción) con los costos
marginales (costo de la ultima unidad producida) v/s costos promedios (costo
total/nº unidades producida)?. Si el mercado se pone más competitivo, los
precios van a bajar y ¿Como hacemos que nuestros gerentes bajen el costo
marginal para seguir compitiendo?. ¿Podemos reducir nuestros costos de
almacenamiento?, o ¿podemos reducir el stock muerto y sin movimiento?, ¿Podemos
hacer reducción de líneas o productos redundantes?. A mayor producción los
costos disminuyen, pero existe un equilibrio, después de ese punto de
equilibrio hacer una unidad extra cuesta dinero adicional.
5. Los empleados/el
conocimiento/tecnología (People/knowledge/Machines), son recursos importantes
de la empresa. Pero la gente es el activo más importante de todos. Son
importantes porque son ellos los que crean valor. Por ello, tenemos como misión
incentivar a todos para que tengan la libertad de innovar y tener éxito. Pero
antes de eso, sabemos ¿Que tan productiva es la gente?, ¿como podemos
desarrollar o capacitar a la gente como activo clave de la empresa?. Primero
tenemos que ver que tan productivo son, y como lo calculamos. Si sabemos que un
empleado vende US$100,000 al año ¿cuanto estamos dispuestos a pagarle por lo
que nos trae a nuestro negocio?. Si sabemos que la mano de obra en Alemania
cuesta aproximadamente US$47.00 la hora, en Japón US$ 35.00, en USA US$35.00,
en Singapur US$ 22.00, en Argentina US$15.00, Brasil US$11.00. ¿Que podemos
esperar?, al ver las diferencias de salarios ¿que piensa que puede pasar?.
¿Cree usted que puede ser tan productivo como un empleado alemán?. Fíjense en
la normativa Standard de los empresarios, “reducir salarios e incrementar la
productividad”. Es decir en Alemania le pagan US$ 47.00 dólares por hora a un
empleado y en Brasil se le paga un poco mas de US$11.00. ¿Cómo pensamos que
esto va a afectarnos, en términos de productividad?, ¿Como hacemos para superar
este problema?. Lo primero que hay que hacer es incrementar la productividad.
Pero como lo hacemos sumando la gente con el conocimiento y las maquinas, esos
son nuestros desafíos. La productividad se incrementa siendo más eficientes,
más rápidos, con menos gente y con mejores salarios. Esto es algo que no se
puede revertir. Mientras más abierta sea la economía, mas tecnología ingresa al
país, esto es lo que ocurre. Hay que invertir primero en tecnología, capacitar
al empleado, pero lo más importante es cambiar la mentalidad de los empresarios
para hacer pequeños cambios que beneficien a los recursos de la empresa. Cada
punto importante en la historia de la humanidad hay un recurso clave en juego.
En la Edad Media el recurso mas importante era la tierra, durante la revolución
industrial “las maquinas” (capital físico) eran el recurso mas importante,
entonces paso a ser el capital financiero y hoy es el conocimiento y el futuro
es la imaginación (Werther, W. 1997). El conocimiento es la clave (Maital, S.
1997), ¿Porque países tienen una ventaja competitiva con respecto a otros?. Los
países tienen una ventaja única y exclusiva por que son poseedores de mucho
conocimiento. ¿Porque países crecen mas rápidamente que otros?. Lo hacen
gracias a la voluntad generalizada de todos a invertir en el nuevo trabajador.
Los empleados van a estar conmigo mientras creen valor a mi empresa, él va a
tener derecho a exigir recursos, entrenamiento, capacitación para hacer un buen
trabajo. En la practica, manejar conocimiento es mas difícil que administrar
maquinas. Por ello, la importancia de hacer la diferencia entre gente,
conocimiento y maquinas es de suma importancia. Vale decir, volvemos al
momentum económico, saber medir donde están nuestros recursos en mano de obra,
capital, recursos e información tecnológica son nuestra responsabilidad. Sin
esa información es muy difícil tomar decisiones importantes y efectivas.
Entonces podemos volver a preguntarnos ¿Están nuestros recursos siendo
altamente productivo y efectivos en los costos?, ¿Están relativamente siendo
usados de acuerdo a lo que usted pago por ellos?, ¿Esta pagando mas de lo que
realmente son o valen?, ¿Tiene el mix correcto entre el activo humano, el
conocimiento y la maquinaria?, y por ultimo puede preguntarse ¿se puede
sustituir uno por el otro?.
6. Como podemos ser efectivos en el
ahorro de costos expandiendo nuestro volumen (Scale) de operaciones, creando
valor al mismo tiempo y aun mas importante, ampliando la variedad (Scope) de
productos. Porque no preguntarnos a la vez si ¿Podemos hacer efectivamente
ambas cosas y al mismo tiempo?, ¿Puede usted hacer masivamente a la medida
(mass costumization) sus productos o servicios?, ¿Puede hacer a la medida sus
productos y de acuerdo a las necesidades de los clientes?, ¿Puede hacerlo sin
exceder los costos?, y aun así, ¿poder llegar a los mercados masivos? Porque
estamos preocupados de esto. ¿Han escuchado hablar de la globalización?. La
globalización no es un tema nuevo, ha tenido recesos debido a guerras o
catástrofes naturales y sin embargo aun en contra del atentado de los Torres Gemelas,
el proceso no se detuvo. Es decir, tenemos que estar preparados para todo.
Especialmente con los Tratados de Libre Comercio (TLC) firmados recientemente.
Lo primero que va a ocurrir es que van a llegar productos más baratos y
mejores. ¿Cómo hacemos los nuestros más competitivos?. También, van a llegar
transnacionales, ¿Cómo hacen los empresarios sus empresas atractivas para que
los que vienen no se lleven a sus activos (personas)?, Ellos van a ofrecer
mejores condiciones y se van a llevar todo el know-how. Eso quiere decir que
vamos a hacer las cosas mejores, entonces ¿Por qué competir sólo aquí si
podemos hacerlo en otros mercados también? o mejor aun en ambas partes. Imagine
una gran empresa como ENAEX del grupo de Sigdo Koppers (SK). Esta es una empresa
de explosivos industriales. ! Una de las mejores ! en el rubro y la mas
importante del grupo SK. Imagínese que hubiese pasado si ellos hubiesen abierto
oficinas en África, Canadá, China, u otros países donde están las grandes
industrias de la minería. Si lo hubiesen hecho ya serian una empresa global y
de tremendas proporciones pero no aprovecho la oportunidad. Imagínense, ¿Que le
espera a esa empresa de un momento a otro?. En especial ahora que esta en la
bolsa. Lo de siempre una operación de M&As, o un takeover de una gran
empresa que la va a comprar, para acaparar el mercado y liquidarla. Usar sus
canales de negocios al máximo para introducir los propios suyos. Aquí en esta
materia todo lo que se va a ver es ¿quien gana a quien?. Esos tiempos en que la
gente se dormía en los laureles “It`s over”, ¡ se terminaron ¡. ¿Que debemos
hacer?. El mundo de los negocios esta cambiando, tenemos que lograr operaciones
de Mass Customization. Tenemos que tener la capacidad de producir masivamente y
hecho a la medida. ¿Quienes lo hacen?. Dell es el mejor ejemplo. Usted puede
ordenar un notebook con las especificaciones exactas de cómo lo quiere. 100 GB
de memoria, lector y grabador de DVD, velocidad centrino y puede pedir todo lo
que le alcance el bolsillo. Hay muchos ejemplos de empresas que hacen las cosas
a la medida. Cuando compra un auto, quizás el tapiz del interior no le gusta, o
la radio que compra la quiere de otro color o la bicicleta la quiere con otro
tipo de rudas, la cama la quiere redonda, y los pantalones del largo exacto.
Hay muchos ejemplos que se pueden dar, pero lo importante, es entender que la
información de hoy es masiva. La gente en China, USA, Europa, África, Medio
Oriente y en todas partes del mundo, pueden ver nuestros productos y servicios en
la pagina web de nuestra empresa, universidad, diario, cualquier tipo de
negocio y hasta la Pág. Web personal. No se siente a esperar y vender lo
habitual. Busque la forma de beneficiarse de todo esto. De lo contrario le
aseguro que saldrá perjudicado. La gente dice “que mala esta la economía, ¿no
crees?”, “que esto esta malo” y “que lo otro”. Puras excusas para justificar lo
injustificable. Los buenos gerentes hacen crecer las empresas, los malos las
achican. Einstein, decía ¿sino quieres cambiar las cosas como esperas mejores
resultados?. Tenemos que encontrar formas de hacer las cosas de acuerdo a las
necesidades de nuestros clientes. Si nosotros no lo hacemos, la competencia lo
estará haciendo por usted. Mass customization no es crear una gran variedad de
productos para tener grandes inventarios a nuestro haber. Bien por el
contrario, es crear productos hechos especialmente para usted y de acuerdo a
sus necesidades, ¡Increíble¡. Color, tamaño, medidas exactas, un producto
único, que sólo usted sabe porque es así. Si tan solo usted pensara en lo que
están dispuesto a pagar las personas en los países desarrollados por tener algo
especialmente hecho para usted. Es simplemente insólito. La gente paga hasta
US$10,000 dólares por un vestido, con tal de no encontrarse en una fiesta con
una persona que tenga el mismo. Mass customization refleja entender la
psicología del mercado, las necesidades del cliente, y lo mas importante como
usar la tecnología. En otras palabras, empresas grandes o pequeñas están
produciendo productos únicos y a escala masiva, creando valor para la empresa y
los clientes.
7. Supuestamente cada vez que hacemos
una cosa, aprendemos a hacerla mejor. Es decir, que también que cada vez que
cometemos un error lo corregimos. En otras palabras, cada vez que se hacen mas
productos, los costos se reducen porque los hace en menor tiempo, mas
eficientemente y con menos errores. Esto se llama Curva del Aprendizaje. Al
reducir los costos ¿Puede usted con la curva del aprendizaje expandirse a
nuevos mercados? y ¿Que tan rápido puede usted rebajar sus precios?. Pero ¿Que
es lo que ocurre generalmente a la mayoría de las empresas? y en esto hay que
ser muy cuidadosos. Porque cuando una empresa trata de ir mas rápido, lo
primero que hace es contratar más gente y ese el primer error que comenten,
gente nueva no tiene experiencia y hace que el proceso retroceda. Entonces lo
que tenemos que hacer es preguntarnos si ¿Hemos creado una empresa de
aprendizaje?, ¿Ha logrado reducir sus costos porque su personal es capaz de
hacer mejor, más eficiente, más rápido y más inteligentemente los productos? o
¿somos de esos que compran productos baratos para reducir los costos?. Si somos
de esos vamos a salir perdiendo a la larga. Las curvas de aprendizaje, hacen a
las empresas muy vulnerables a la innovación. El mejor ejemplo de este es el
caso de Ford Motor Co. Una vez teniendo domino de la producción en línea, Ford
dijo tenemos un Modelo - T y de color negro, con esto llegaremos a todos. Pero
¿que paso? otra empresa de la industria automotriz, podía hacer los mismos
autos pero de distintos colores. Paso lo que tenia que pasar, la gente quería
ser diferente y comenzó a comprar cualquier cosa menos Ford. Le tomo un buen
tiempo a Ford Co. retomar el liderazgo. Pero las curvas de aprendizaje no
ocurren porque si, ellas ocurren porque hay talentosos gerentes que se dan
cuenta que deben preocuparse de ver lo que han aprendido y que de las
experiencias pasadas mejorarlas. Entonces debemos preocuparnos de saber si los
costos se reducen y si nuestro conociendo y experiencia aumenta.
8. La esencia de la gestión es saber
escuchar, ¿como podemos saber escuchar la voz de nuestros clientes?. Ese es
nuestro mayor desafío. Porque si usted lo hace así como así, ¡no va a escuchar
nada!. Porque, ellos están en silencio, la única forma de escucharlos es
analizando información. El escucharlos va a depender de cómo nosotros
analizamos la información de la demanda, va a depender de cómo nosotros
analizamos las fuerzas competitivas. Pero ¿Cómo medimos el éxito o fracaso al
agregar valor?, ¿Cómo hacemos o creamos productos y servicios exitosos?. Las
fuerzas de la demanda entre ellas, se encuentra, costo y precio, información
demográfica, elasticidad, hábitos, ingresos, sensibilidad a los precios, etc. EEUU
es el mercado más grande del planeta, el más exigente y el más competitivo.
Grandes empresas han tenido que ver como las fuerzas de la demando actúan
frente a sus productos y ellos han tenido que adaptar sus políticas
estratégicas para hacer negocios en el. Marlboro usa sus estrategias de
marketing como una gestión de marca. ¿Quien no conoce Marlboro?. Cuando los
productos se transforman más y más en commodities, la competencia solo se rige
en base a precios. Cuando llegamos a la maximización de los precios, un pequeño
cambio en ellos, significa un gran corte en ganancias. Es decir, la única forma
de salvar la situación es creando una lealtad de marca, tal como lo hace
Marlboro. En los mercados y en la demanda de productos debemos evitar al máximo
la sensibilidad de precios. Los gerentes deben saber que tan importante son los
precios a nuestros clientes y que tan sensibles son a los cambios. Sabemos que
si bajamos los precios, vendemos mas y si los subimos menos. Entonces ¿porque
los subimos?. Si desconocemos como la competencia lo esta haciendo no sabremos
si nuestros precios están muy altos o muy bajos. El consumidor compra
características de productos y servicios y nosotros tenemos que entender cuales
son los atributos de mas valor a nuestros clientes y poner las características
en un solo paquete para poder entender las necesidades de nuestros clientes.
Entonces es mejor comenzar a preguntarnos ¿Sabemos la sensibilidad de precios
de la demanda de nuestros productos y particularmente el de la competencia?
Este es puro trabajo de Marketing y si no hay ese departamento, es
responsabilidad de ventas y si no hay ninguno de los anteriores, es
responsabilidad exclusiva del dueño.
9. Otro factor importante a considerar
es calcular el riesgo, ¿se ha puesto pensar en esto?. Sabemos que a mayor
riesgo, mayor rentabilidad y a menor riesgo menor rentabilidad. Finanzas
básicas. Pero, ¿Sabemos todas nuestras alternativas financieras?. Como mencione
anteriormente, si tengo una empresa que renta a un 3%, mejor pongo mi dinero un
una cuenta de ahorro o fondos mutuos. Es más seguro y menos riesgoso que tener
una empresa o una Unidad Estratégica de Negocios (SBU) que me da esa de
rentabilidad. Obviamente, si no hacemos un análisis estaremos tomado decisiones
bajo incertidumbre. En otras palabras, vamos a un rotundo fracaso. Es decir es
mucho mejor que tomemos decisiones bajo la premisa de Riesgo Calculado, ¿que es
esto?. Precisamente eso, calcular el riesgo y poner un numero para saber cuanto
riesgo estamos dispuesto a tomar. Es como en el caso de los trade-off o canjes,
pains vs gains y sus preguntas, Aquí volvemos a lo mismo, tenemos que
preguntarnos ¿Que es lo que voy a ganar? y ¿Cuales son los chances que lo voy a
lograr?. Cuando se compran acciones, lo primero que nos explican es la
rentabilidad. Muy atractivo puede ganar mucho y también perderlo todo, por eso
antes de comprar exija que le muestren las probabilidades del riesgo y de la
rentabilidad esperada. Ahí en ese punto usted estará calculando su riesgo y en
ese preciso momento va a poder saber sus probabilidades de ganar o perder
dinero. El mundo es incierto ¿Como espera proyectarse al futuro?. Mientras más
incierto el mundo se hace, mas importante se hace usar herramientas
cuantitativas en todo aspecto. Tenemos que usar modelos predictivos a través de
Business Intelligence (BI). No es un tema inalcanzable y que no se puede
implementar. Lo más importante es ver las señales del mercado, si sabemos que
las “500 fortune companies” lo usan y tienen éxito, ¿Porque nosotros no lo
hacemos? Tenemos que proyectarnos y tenemos que saber donde vamos a estar en 1
ò 2 años, 7 y 10 años exactamente. De lo contrario no podemos implementar
planes estratégicos a largo plazo. ¿Que vamos a necesitar en un tiempo mas?,
Debemos saber ¿quienes son nuestros mejores clientes?, ¿proveedores?, ¿que es
crítico?, ¿de que hay que estar alerta?. Mientras más grande es el grado de
incertidumbre, mas grande es la necesidad de medir nuestro riesgo. Después de
esto si quiere seguir sin medir el riesgo, va a pasar malos ratos. Lo que usted
no puede medir no puede gerenciar (Maital, 97). No se olvide tarde o temprano
va a tener que justificar a alguien las decisiones de riesgo, a los dueños de
la empresa, la gerencia, la alta dirección o la familia por decir algo.
10. ¿En que escenario funcionamos
mejor?, compitiendo unos con otros, esencialmente puro darwinismo, en el que
solo sobreviven los mejores y van quedando atrás los menos fuertes o vamos
aprendiendo las lecciones del pasado y tratamos de colaborar a través de la
competencia. En economía, la competencia es el motor de todo. Por una parte,
Maital argumenta que no solo es competencia sino también competir con
colaboración. En su argumento Maital explica que Darwin hablaba de la
sobrevivencia de la especie por selección natural. Las especies compiten por
recursos escasos en ambientes hostiles y solo sobrevive y se reproduce el
mejor. Pura “ley de la jungla” y por la otra, Maital argumenta que si vemos a
las compañías estas también compiten por recursos escasos (participación de
mercado) en ambientes hostiles y solo las mejores sobreviven y son prosperas.
Pura Economía de libre de mercado. Indistintamente el resultado de ese análisis
para Maital esto no es tan así y explica que si la gente no colabora, como se
pueden llegar acuerdos con sus empleados y proveedores en los procesos para
hacer las cosas mejores. Fíjense ustedes el porqué de las Alianzas
estratégicas. Que sacamos con hacer las 3 típicas cotizaciones, si al final, el
encargado de adquisiones va a privilegiar a el que el decida darle la compra, y
si usted esta buscando el precio mas barato, usted cree que el que le vende va
a estar preocupado de su servicio o como salió el producto después de la
compra. Es una sola venta nunca mas va a saber de ellos. Pero que pasaría si
usted hiciera una alianza estratégica con una compañía “profesional” para
asegurarse que ellos les van a vender un buen producto y a un precio
competitivo en el mercado. Adicionalmente van a estar preocupado de sus ventas
y de sus productos a través del tiempo. Por eso hay que construir relaciones a
largo plazo y hacer un contrato con una empresa que le asegure el mejor precio
y el mejor servicio post-venta, con la condición o cláusula de que usted puede
tres veces al año ver si hay alguna empresa en el mercado que le ofrezca un
mejor precio y servicio. Todos los empresarios que lo han implementado han
visto los resultados. Si su empresa le ofrece una compra segura a largo plazo y
no una compra espontánea. Su proveedor se sentirá en la obligación de no perder
esa cuenta y ambos se van a cuidar mutuamente. Otro tema a considerar, es la
gestión de precios, ¿Cuando se tiene mejor éxito?, ¿Cuando se coopera con la
competencia en términos de precios? o ¿Cuándo se llega a una guerra de precio?.
Una guerra de precios lo único que logra hacer es no beneficiar a los
consumidores que están pagando menos que el precio de la competencia, ellos
están contentos momentáneamente pero que a la larga no se dan cuenta que las
compañías que están compitiendo con los precios lo único que están logrando es
hacerse daño a ellas mismas. Porque llega un punto que venden sus productos
bajo los costos de producción y la empresa trabaja a pérdidas. El único éxito
que tiene, es que van a tener que cerrar la empresa porque al final, no hay
empresa que se pueda sustentar a largo plazo trabajando de esa manera,
vendiendo bajo los costos de producción y al final nadie queda con nada, todos
pierden. Vean como funciona Coca-cola y Pepsi, se dieron cuanta antes de
tiempo. Así que colaborar con lo la competencia, le ayuda a crear el valor que
usted necesita para sus productos y podrá entender las necesidades de los
consumidores. Este tipo de análisis nos demuestra que las empresas no son como
los animales, tienen que buscar un sentido común y funcionar como una orquesta.
“Son parte de un todo”. Es importante entender que todos tenemos un mejor
performance colaborando. Es decir la responsabilidad de la gerencia es
justamente eso, saber orquestar la complejidad de factores para llegar a una
meta en común que nos beneficia a todos. Gano yo y gana usted, es mejor
compartir y colaborar, ambos vamos a ganar más juntos que solos. Finalmente les
recuerdo que al final de todo hay mercado para todos.
Conclusión
En la Economía Global, todos compiten
con todos, necesitamos herramientas más efectivas para competir con verdadera
ventaja. Los Accionistas (Shareholders) o dueños, demandan mejor retorno en sus
Inversiones de Capital y en el nuevo aspecto general, se necesita saber más que
en el pasado, hoy uno tiene que incorporar la visión de Finanzas, Marketing
(Ventas), Operaciones Información tecnológica (IT), Asuntos Legales, Recursos
de Capital Humano y mas importante el Business Intelligence. Esto debido a que
el rango de decisiones es más amplio y más riesgoso. Por ello los problemas de
innovación, tecnológicos, logísticos, de distribución, Customer Relationship
Management (CRM), Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) son esenciales
para poder enfocarse en los temas estratégicos y poder dar una guía y dirección
más eficiente a la compañía. Las empresas, académicos, capacitadores y mas
importante de todo es que los ejecutivos van tener que entender que la única
manera de tener éxito en los negocios es haciendo las cosas mas eficientemente
para reducir los costos y poder competir con nuevos mercados. Todos debemos
entender que vivir en función de reducción de costos no nos lleva a ninguna
parte. Debemos planificar y analizar toda la información para hacer crecer la
empresa y no reducirla, en otras palabras el presupuesto para el próximo año
debe ser mas grande para poder invertir en todo lo que se necesita para dar
incentivos a la innovación, invertir en tecnología, capacitación y por su
puesto invertir en el capital mas importante de la empresa. Su gente.
Referencias:
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Shlomo, Managerial Economics, Class notes
- Maital
Shlomo, Executive Economics, Ten Essential Tools for Managers, Free Press 1994
- W.
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for Advance Engineering Study,) 1982, pp.16-17.
- Gross Robert
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- Robert M.
Grant, Contemporary Strategy Analysis, Concept, Techniques, Applications, 2nd
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- Sanford
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- Kauzes, James
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- William B.
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- David M
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Review.
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