GLG News Analysis
Como las Empresas Chilenas deben enfrentar la globalizacion
October 19, 2010
Summary
Generalmente la mayoría de información que llega a nuestras manos y que
leemos sobre gestión, se obtiene directamente recomendada por las mejores
escuelas de negocios del mundo. ¿Pero como ellos pueden saber como
hacemos las cosas aquí? Por eso este Paper es una mezcla de la una educación
directa de un profesor que ha significado mucho en estilo de gestión y que hay
que conocer y de la experiencia de aquellos que hemos tenido la oportunidad
de estar al tanto del marco teórico y en la practica aquí en Chile. El Dr.
mundo de los negocios.
Analysis
El crédito de este paper es en gran parte del mi director de tesis Sh el. En resumidas cuentas este tiempo que estado en Chile he aprendido y observado mucho. Por ello, me siento con la necesidad de persuadir y también transferir
mi experiencia a las personas envueltas en el mundo de los negocios. Los
temas de discusión están dirigidos a profesionales de todas las áreas
orientadas a usar herramientas simples de la economía en los negocios,
desarrollando estrategias desde una perspectiva local o global, para ser
aplicadas a las grandes o pequeñas empresas. Es interesante ver como
tratamos de implementar conocimientos que son altamente resistidos por
nuestros pares. Comenzaremos haciendo un análisis estratégico, destinado a
conocer e internalizar las herramientas que necesitaremos frente la
competencia que se avecina. En resumen, estas herramientas están
relacionadas con Costos. Pero, ¿Por qué es importante saber medir los costos?.
Es obvia la respuesta, para hacer más rentable la empresa en cualquier parte
del mundo. ¿Porque uno tiene que saber como moderar los costos y mantener
un valor agregado a nuestros clientes? y ¿porque tenemos que proveer con
Los precios apropiados de acuerdo al valor que nosotros creamos?. Esos son nuestros desafíos. El resto, esta relacionado con lo que es más importante
hoy, incremento de nuestros conocimientos, el mundo en que nos
encontramos hay un nuevo concepto de demanda, hay una nueva economía,
hay una competencia global y lo más importante de todo existe la necesidad
de la apertura de nuestras mentes a flexibilizar.
1. Comencemos preguntándonos ¿Están todos nuestros procesos evaluados?
Podríamos preguntarnos una y mil veces la misma pregunta y recibiremos
muchas respuestas distintas. Lo mejor de todo es que generalmente no lo
están. Por eso los gerentes deben asegurarse de hacerlo para entregar un
costo - precio y valor adecuado a sus clientes (CPV). Con un precio razonable,
al menor costo y que genere una adecuada ganancia a los dueños o
accionistas. Pero, ¿Como creamos valor?, ¿Cuál es la formula que nos
mantiene siendo los mejores?, ¿Alta Calidad vs. Bajos Precios?, ¿Cual es la
formula de Valor en su compañía o negocio?, ¿Es la formula conocida por todos
los gerentes y empleados?, ¿Es su formula (benchmark) comparada con los de
de la competencia?. Difícilmente lo es, muchas veces trabajamos sin saber
cual es la formula de valor que tenemos en nuestra empresa, podemos
agregamos valor y descuidamos los precios, otras veces solo nos preocupamos
de los costos, sin pensar en la calidad. No invertimos dinero en mejorar los
productos y no nos fijamos en como lo esta haciendo la competencia. Lo que
no pensamos es que realmente no nos damos cuenta que al no pensar en todos
estos factores lo único que hacemos es perjudicarnos en un todo. Por ello, es
imperativo saber donde estamos en todo aspecto. Asegurándonos de poder
saber exactamente como estamos al interior y como estamos a nuestro
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alrededor para poder tomar mejores decisiones. En el desarrollo de un nuevo
producto ¿esta este agregando valor a los clientes?. Un TV solo nos entrega
una imagen. Existen de alta resolución, pantalla plana, plasma etc. ¿Que
acompaña a la TV?, un DVD player por supuesto. Antes era un video cassette,
pero ya pasaron de moda o esta pasando de moda. Que hacían las compañías
que vendían individualmente cada aparato, aceptaban las reglas del mercado,
de la oferta y demanda, pero para agregar valor se las ingeniaron y crearon un
aparato de TV que traía el video cassette incluido. (TV + VCR= Valor agregado)
Esto cumplía con las necesidades de los clientes, bajo precio, mas
conveniente, tenía menos conexiones, más tecnología, tenía 4 cabezales en
vez de 2, mucho más cómodo y más practico. Eso refleja la formula perfecta.
Existe un equilibrio en los Costos – el Precio y el Valor. Albert Einstein decía
simplifique lo mas que pueda y todo resultara mas fácil. Para tener el
equilibrio perfecto debemos mantener cuestionándonos ¿En que tipo de
negocio estoy?, ¿Cuáles son las necesidades de mis clientes y como estas están
cambiando?, ¿Qué tan bien están mis productos con respecto a la competencia
o ¿Cumplen mis productos y servicios con las necesidades de mis clientes?,
¿Que tanto crean valor?, ¿Cuál es el precio justo que debo comandar?, si
pongos los precios muy altos ¿Que va a pasar con mis ventas? o ¿Que va a
pasar si los pongo muy bajos?, ¿Cual es mi rentabilidad?, un 3%, 19% ò 43%.
Realmente debemos pensar que si obtenemos una rentabilidad de un 3%, lo
mejor que puedo hacer es cerrar el negocio y poner mi dinero en una libreta
de ahorro o mejor aun en un fondo de mutuo. La rentabilidad es la misma y es
mas Seguro. ¿Cuál es el costo mas bajo que yo puedo producir ese valor para
tener un equilibrio perfecto y tener una rentabilidad adecuada?. Hay que
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mirar el futuro, debemos pensar en que es lo que vamos a estar vendiendo en
5 años. Estudios (Maital, S. 1997) demuestran que el 90% de todos los nuevos
productos son variaciones de los existentes. Solo el 10% son verdaderamente
nuevos productos que generan el 25% de las ganancias corporativas. Por esa
razón, debemos saber cual el Costo - Precio - Valor (CPV) de nuestros
productos y servicios de nuestro negocio para poder generar el mejor valor a
los clientes, tener nuevos productos y con precios adecuados.
2. Un segundo paso es descubrir que hacer para revelar todos los costos
involucrados para mejorar el performance de la compañía. Seguiremos
dejando pasar los costos ocultos sin darnos cuenta de cuanto afectan los
estados de resultados. ¿Hemos logrado cuantificar los costos ocultos?, o mejor
aun, los ¿Hemos descubiertos?, ¿Sabemos realmente cuales son?, ¿Los hemos
sacado a la superficie?, ¿Cuáles son?. Las Pymes generalmente son mas
afectadas por los costos ocultos, pero aquí vamos a ver que los grandes
empresas también tienen el mismo problema. Ausentismo, rotación del
personal, accidentes laborales, baja calidad, baja productividad, horas extra
en sueldos, almacenamiento inadecuado, etc. son algunos de los costos
ocultos que podemos mencionar. ¿Hemos auditado nuestro negocio para saber
donde están y poder cuantificarlos?. Una vez hecho esto ¿Hemos tomado las
medidas necesarias para eliminar los costos ocultos?, ¿Hay alguien que se
responsabilice de ellos?. Por ejemplo, ¿Hemos calculado cuanto es el costo de
tener la mercadería en stock en una bodega, comparado a recibirlas con un
sistema de Just in Time (JIT) como el de los japoneses?. ¿Qué pasa si no
considera los costos de enviar un producto con desperfectos?, ¿Considero
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todas las llamadas telefónicas para resolver el problema?, ¿Considero el envió
por correo expreso?, ¿Considero el nuevo impuesto que tenia que agregar para
la venta de su ticket aéreo?. El cliente se va a molestar si usted le dice un
precio y cuando va a pagar le decimos otro. Ellos no perdonan, o nos hacemos
cargo del error o es un cliente menos que tenemos. ¿Podemos solventar esos
costos ocultos?. ¿Tenemos claro cuales son nuestros precios variables?, ¿Cuales
son nuestros precios fijos?, ¿Hemos afinado bien la puntería y hemos incluido
los costos ocultos en ellos?. En grandes empresas, el gerente tiene que ver si
los intereses fueron considerados o no como costo de capital (deuda de
bancos) en los precios. Debemos entonces asignar a alguien que se haga
responsable en todos los costos incluyendo los ocultos.
3. En la vida en especial en aspectos sociales y que dicen relación a la
caridad, expresan un sentimiento que dice “que hay que dar hasta que nos
duela” a los mas necesitados. La realidad empresarial nos muestra que es
difícil llegar a esa premisa. Por ello, los economistas en cambio nos hacemos
dos preguntas básicas ¿Qué voy a ganar? y ¿Que voy a tener que renunciar o
sacrificar? a cambio de algo. Entonces usamos el término de Canjes o Tradeoffs
para referirnos al “dar hasta que nos duela”. Es decir “el dolor que
debemos pagar para ganar o perder” o pain v/s gain. Este tema es sencillo de
explicar, veamos como lo haríamos. Por una parte, si usted gana más
(beneficios) de los que tiene que renunciar y que le duelen. ¿Es eso bueno o
malo? Obvio, es muy bueno. Por la otra, por supuesto que si usted tiene que
renunciar a más a cosas que le duelen a las que gana, como se siente. ¿Es eso
bueno o malo?, es realmente malo ¡definitivamente malo!.
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Entonces la formula se transforma:
Como cuando vamos a un restaurante y ordenamos algo de un menú, quizás a
usted le apetece algo que es muy caro comparado con algo que es muy
barato. Lo que va a comer solo va a depender de cuanto esta dispuesto a
pagar y a cuanto le va a doler pagar por ese plato tan exquisito que le dice
devórame. También se puede ilustrar con la firma del Tratado de Libre
Comercio (TLC) con EEUU. Observe el grafico:
Fuente: Revista Global Finance
Observen el tamaño de la Economía de EEUU comparada con la de Chile,
¿Quien gana y se beneficia más al entrar al TLC, ¿Chile o EEUU?. Es obvia la
respuesta. Entonces debemos mirar nuestras operaciones y hacernos las
Costo
Trade-offs
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siguientes preguntas. ¿Estoy haciendo full uso de mis recursos en tecnología?,
¿Puedo hacer varios productos usando el mismo monto de recursos y
tecnología?, ¿Cuántos años nos va a tomar hacerlo?, ¿Qué va a ocurrir cuando
la demanda de los mercados incremente?. El mercado y las decisiones van a ir
dictando que se produce más o que se produce menos. La frontera de la
eficiencia (FE) nos va ir diciendo en que somos más eficientes.
¿Que producto
vamos a producir “x” o “y”
cuando comencemos a
ser eficientes.
Vale decir, que la decisión de Trade-off va a ser dictada por la frontera de la
eficiencia. Algunas compañías van a enfrentar tal nivel de competencia que
van a tener que ir a través de reestructuraciones (reingeniería, etc) de
reducción o de expansión de la empresa. La Frontera de la Eficiencia es la
asignación de eficiencia v/s la eficiencia de excelencia. Entonces uno se
preguntara como han operado tantas organizaciones tan ineficientemente y
por tanto tiempo. Con tanta falta de inversiones en Información y tecnología.
Otras verán que en donde existe mucha redundancia de mano de obra, las
cambio su slogan de “Everything keeps going right” a “Lead the way” ese es el
valor o motivación que ellos han agregado a sus productos, todo el mundo lo
sabe, todos los proveedores, todos los trabajadores, toda la dirección, todos
x
y
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que finalmente la inversión que ellos hacen en la calidad (pain) no puede
exceder el valor de los clientes (gain). Que deben hacer los empresarios, para
transformar a su empresa en una organización que funcione en base a la
frontera de la eficiencia. Es decir full eficiencia al uso de los recursos.
Tomando decisiones de pain v/s gain y preguntándonos siempre que gano en
hacer mas productos “x” y que es lo que pierdo haciendo productos “y”. Si
manejamos claramente nuestros puntos de trade-offs y podemos cuantificar
nuestros pains v/s gains en cada caso, definitivamente podremos justificar
nuestras decisiones y estaremos seguros que sabremos enfrentarlas. ¿Podemos
ganar sin que nos duela?, ¿Como mejoremos la eficiencia?. Ese es nuestro
desafió.
4. Para la optimización de los recursos generalmente los economistas usamos
las funciones de costo para saber cuales son nuestros costos y cuanto nos va a
costar hacer una unidad extra. Es decir los economistas nos hacemos otro tipo
de preguntas para saber indicadores básicos en la producción de bienes o
servicios. Esto nos lleva recomendar a los gerentes a preguntarse lo siguiente:
¿Sabemos como nuestros costos han variado cuando el output cambia?,
¿Sabemos cuanto cuesta hacer una unidad adicional?, ¿Hemos cuantificado
nuestro costo marginal?, ¿Ha calculado su costo marginal?, ¿Calculo sus costos
fijos v/s variables?, ¿Qué tan exactamente puede dividir todos los ítems?. Una
vez hecho esto ¿podríamos hacer un balance entre los costos fijos
(independientes al nivel de producción) v/s variables (relacionados
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directamente con el nivel de producción) con los costos marginales (costo de
la ultima unidad producida) v/s costos promedios (costo total/nº unidades
producida)?. Si el mercado se pone más competitivo, los precios van a bajar y
¿Como hacemos que nuestros gerentes bajen el costo marginal para seguir
compitiendo?. ¿Podemos reducir nuestros costos de almacenamiento?, o
¿podemos reducir el stock muerto y sin movimiento?, ¿Podemos hacer
reducción de líneas o productos redundantes?. A mayor producción los costos
disminuyen, pero existe un equilibrio, después de ese punto de equilibrio
hacer una unidad extra cuesta dinero adicional.
5. Los empleados/el conocimiento/tecnología (People/knowledge/Machines),
son recursos importantes de la empresa. Pero la gente es el activo más
importante de todos. Son importantes porque son ellos los que crean valor.
Por ello, tenemos como misión incentivar a todos para que tengan la libertad
de innovar y tener éxito. Pero antes de eso, sabemos ¿Que tan productiva es
la gente?, ¿como podemos desarrollar o capacitar a la gente como activo clave
de la empresa?. Primero tenemos que ver que tan productivo son, y como lo
calculamos. Si sabemos que un empleado vende US$100,000 al año ¿cuanto
estamos dispuestos a pagarle por lo que nos trae a nuestro negocio?. Si
sabemos que la mano de obra en Alemania cuesta aproximadamente US$25.00
la hora, en Japón US$ 17.00, en USA US$16.00, en Singapur US$ 5.00, en
México US$ 2.50 y en Chile US$1.27. ¿Que podemos esperar?, al ver las
diferencias de salarios ¿que piensa que puede pasar?. ¿Cree usted que puede
ser tan productivo como un empleado alemán?. Fíjense en la normativa
Standard de los empresarios, “reducir salarios e incrementar la
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productividad”. Es decir en Alemania le pagan US$ 25.00 dólares por hora a un
empleado y en Chile se le paga un poco mas de US$1.00. ¿Cómo pensamos que
esto va a afectarnos, en términos de productividad?, ¿Como hacemos para
superar este problema?. Lo primero que hay que hacer es incrementar la
productividad. Pero como lo hacemos sumando la gente con el conocimiento
y las maquinas, esos son nuestros desafíos. La productividad se incrementa
siendo más eficientes, más rápidos, con menos gente y con mejores salarios.
Esto es algo que no se puede revertir. Mientras más abierta sea la economía,
mas tecnología ingresa al país, esto es lo que ocurre. Hay que invertir primero
en tecnología, capacitar al empleado, pero lo más importante es cambiar la
mentalidad de los empresarios para hacer pequeños cambios que beneficien a
los recursos de la empresa. Cada punto importante en la historia de la
humanidad hay un recurso clave en juego. En la Edad Media el recurso mas
importante era la tierra, durante la revolución industrial “las maquinas”
(capital físico) eran el recurso mas importante, entonces paso a ser el capital
financiero y hoy es el conocimiento y el futuro es la imaginación (Werther, W.
1997). El conocimiento es la clave (Maital, S. 1997), ¿Porque países tienen
una ventaja competitiva con respecto a otros?. Los países tienen una ventaja
única y exclusiva por que son poseedores de mucho conocimiento. ¿Porque
países crecen mas rápidamente que otros?. Lo hacen gracias a la voluntad
generalizada de todos a invertir en el nuevo trabajador. Los empleados van a
estar conmigo mientras creen valor a mi empresa, el va a tener derecho a
exigir recursos, entrenamiento, capacitación para hacer un buen trabajo. En
la practica, manejar conocimiento es mas difícil que administrar maquinas.
Por ello, la importancia de hacer la diferencia entre gente, conocimiento y
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maquinas es de suma importancia. Vale decir, volvemos al momentum
económico, saber medir donde están nuestros recursos en mano de obra,
capital, recursos e información tecnológica son nuestra responsabilidad. Sin
esa información es muy difícil tomar decisiones importantes y efectivas.
Entonces podemos volver a preguntarnos ¿Están nuestros recursos siendo
altamente productivo y efectivos en los costos?, ¿Están relativamente siendo
usados de acuerdo a lo que usted pago por ellos?, ¿Esta pagando mas de lo que
realmente son o valen?, ¿Tiene el mix correcto entre el activo humano, el
conocimiento y la maquinaria?, y por ultimo puede preguntarse ¿se puede
sustituir uno por el otro?.
6. Como podemos ser efectivos en el ahorro de costos expandiendo nuestro
volumen (Scale) de operaciones, creando valor al mismo tiempo y aun mas
importante, ampliando la variedad (Scope) de productos. Porque no
preguntarnos a la vez si ¿Podemos hacer efectivamente ambas cosas y al
mismo tiempo?, ¿Puede usted hacer masivamente a la medida (mass
costumization) sus productos o servicios?, ¿Puede hacer a la medida sus
productos y de acuerdo a las necesidades de los clientes?, ¿Puede hacerlo sin
exceder los costos?, y aun así, ¿poder llegar a los mercados masivos? Porque
estamos preocupados de esto. ¿Han escuchado hablar de la globalización?. La
globalización no es un tema nuevo, ha tenido recesos debido a guerras o
catástrofes naturales y sin embargo aun en contra del atentado de los Torres
Gemelas, el proceso no se detuvo. Es decir, tenemos que estar preparados
para todo. Especialmente con los Tratados de Libre Comercio (TLC) firmados
recientemente. Lo primero que va a ocurrir es que van a llegar productos más
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baratos y mejores. ¿Cómo hacemos los nuestros más competitivos?. También,
van a llegar transnacionales, ¿Cómo hacen los empresarios sus empresas
atractivas para que los que vienen no se lleven a sus activos (personas)?, Ellos
van a ofrecer mejores condiciones y se van a llevar todo el know-how. Eso
quiere decir que vamos a hacer las cosas mejores, entonces ¿Por qué competir
sólo aquí si podemos hacerlo en otros mercados también? o mejor aun en
Koppers (SK). Esta es una empresa de explosivos industriales. ! Una de las
mejores ! en el rubro y la mas importante del grupo SK. Imagínese que
hubiese pasado si ellos hubiesen abierto oficinas en África, Canadá, China, u
otros países donde están las grandes industrias de la minería. Si lo hubiesen
hecho ya serian una empresa global y de tremendas proporciones pero no
aprovecho la oportunidad. Imagínense, ¿Que le espera a esa empresa de un
momento a otro?. En especial ahora que esta en la bolsa. Lo de siempre una
operación de M&As, o un takeover de una gran empresa que la va a comprar,
para acaparar el mercado y liquidarla. Usar sus canales de negocios al máximo
para introducir los propios suyos. Aquí en esta materia todo lo que se va a ver
es ¿quien gana a quien?. Esos tiempos en que la gente se dormía en los
laureles “It`s over”, ¡ se terminaron ¡. ¿Que debemos hacer?. El mundo de los
negocios esta cambiando, tenemos que lograr operaciones de Mass
Customization. Tenemos que tener la capacidad de producir masivamente y
ordenar un notebook con las especificaciones exactas de cómo lo quiere. 100
GB de memoria, lector y grabador de DVD, velocidad centrino y puede pedir
todo lo que le alcance el bolsillo. Hay muchos ejemplos de empresas que
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hacen las cosas a la medida. Cuando compra un auto, quizás el tapiz del
interior no le gusta, o la radio que compra la quiere de otro color o la
bicicleta la quiere con otro tipo de rudas, la cama la quiere redonda, y los
pantalones del largo exacto. Hay muchos ejemplos que se pueden dar, pero lo
importante, es entender que la información de hoy es masiva. La gente en
China, USA, Europa, África, Medio Oriente y en todas partes del mundo,
pueden ver nuestros productos y servicios en la pagina web de nuestra
empresa, universidad, diario, cualquier tipo de negocio y hasta la Pág. Web
personal. No se siente a esperar y vender lo habitual. Busque la forma de
beneficiarse de todo esto. De lo contrario le aseguro que saldrá perjudicado.
La gente dice “que mala esta la economía, ¿no crees?”, “que esto esta malo”
y “que lo otro”. Puras excusas para justificar lo injustificable. Los buenos
gerentes hacen crecer las empresas, los malos las achican. Einstein, decía
¿sino quieres cambiar las cosas como esperas mejores resultados?. Tenemos
que encontrar formas de hacer las cosas de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes. Si nosotros no lo hacemos, la competencia lo estará
haciendo por usted. Mass customization no es crear una gran variedad de
productos para tener grandes inventarios a nuestro haber. Bien por el
contrario, es crear productos hechos especialmente para usted y de acuerdo a
sus necesidades, ¡Increíble¡. Color, tamaño, medidas exactas, un producto
único, que sólo usted sabe porque es así. Si tan solo usted pensara en lo que
están dispuesto a pagar las personas en los países desarrollados por tener algo
especialmente hecho para usted. Es simplemente insólito. La gente paga
hasta US$10,000 dólares por un vestido, con tal de no encontrarse en una
fiesta con una persona que tenga el mismo. Mass customization refleja
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entender la psicología del mercado, las necesidades del cliente, y lo mas
importante como usar la tecnología. En otras palabras, empresas grandes o
pequeñas están produciendo productos únicos y a escala masiva, creando
valor para la empresa y los clientes.
7. Supuestamente cada vez que hacemos una cosa, aprendemos a hacerla
mejor. Es decir, que también que cada vez que cometemos un error lo
corregimos. En otras palabras, cada vez que se hacen mas productos, los
costos se reducen porque los hace en menor tiempo, mas eficientemente y
con menos errores. Esto se llama Curva del Aprendizaje. Al reducir los costos
¿Puede usted con la curva del aprendizaje expandirse a nuevos mercados? y
¿Que tan rápido puede usted rebajar sus precios?. Pero ¿Que es lo que ocurre
generalmente a la mayoría de las empresas? y en esto hay que ser muy
cuidadosos. Porque cuando una empresa trata de ir mas rápido, lo primero
que hace es contratar más gente y ese el primer error que comenten, gente
nueva no tiene experiencia y hace que el proceso retroceda. Entonces lo que
tenemos que hacer es preguntarnos si ¿Hemos creado una empresa de
aprendizaje?, ¿Ha logrado reducir sus costos porque su personal es capaz de
hacer mejor, más eficiente, más rápido y más inteligentemente los productos?
o ¿somos de esos que compran productos baratos para reducir los costos?. Si
somos de esos vamos a salir perdiendo a la larga. Las curvas de aprendizaje,
hacen a las empresas muy vulnerables a la innovación. El mejor ejemplo de
este es el caso de Ford Motor Co. Una vez teniendo domino de la producción
en línea, Ford dijo tenemos un Modelo - T y de color negro, con esto
llegaremos a todos. Pero ¿que paso? otra empresa de la industria automotriz,
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podía hacer los mismos autos pero de distintos colores. Paso lo que tenia que
pasar, la gente quería ser diferente y comenzó a comprar cualquier cosa
menos Ford. Le tomo un buen tiempo a Ford Co. retomar el liderazgo. Pero
las curvas de aprendizaje no ocurren porque si, ellas ocurren porque hay
talentosos gerentes que se dan cuenta que deben preocuparse de ver lo que
han aprendido y que de las experiencias pasadas mejorarlas. Entonces
debemos preocuparnos de saber si los costos se reducen y si nuestro
conociendo y experiencia aumenta.
8. La esencia de la gestión es saber escuchar, ¿como podemos saber
escuchar la voz de nuestros clientes?. Ese es nuestro mayor desafío. Porque si
usted lo hace así como así, ¡no va a escuchar nada!. Porque, ellos están en
silencio, la única forma de escucharlos es analizando información. El
escucharlos va a depender de cómo nosotros analizamos la información de la
demanda, va a depender de cómo nosotros analizamos las fuerzas competitivas.
Pero ¿Cómo medimos el éxito o fracaso al agregar valor?, ¿Cómo hacemos o
creamos productos y servicios exitosos?. Las fuerzas de la demanda entre ellas,
se encuentra, costo y precio, información demográfica, elasticidad, hábitos,
ingresos, sensibilidad a los precios, etc. EEUU es el mercado más grande del
planeta, el más exigente y el más competitivo. Grandes empresas han tenido
que ver como las fuerzas de la demando actúan frente a sus productos y ellos
han tenido que adaptar sus políticas estratégicas para hacer negocios en el.
Marlboro usa sus estrategias de marketing como una gestión de marca. ¿Quien
no conoce Marlboro?. Cuando los productos se transforman más y más en
commodities, la competencia solo se rige en base a precios. Cuando llegamos a
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la maximización de los precios, un pequeño cambio en ellos, significa un gran
corte en ganancias. Es decir, la única forma de salvar la situación es creando
una lealtad de marca, tal como lo hace Marlboro. En los mercados y en la
demanda de productos debemos evitar al máximo la sensibilidad de precios. Los
gerentes deben saber que tan importante son los precios a nuestros clientes y
que tan sensibles son a los cambios. Sabemos que si bajamos los precios,
vendemos mas y si los subimos menos. Entonces ¿porque los subimos?. Si
desconocemos como la competencia lo esta haciendo no sabremos si nuestros
precios están muy altos o muy bajos. El consumidor compra características de
productos y servicios y nosotros tenemos que entender cuales son los atributos
de mas valor a nuestros clientes y poner las características en un solo paquete
para poder entender las necesidades de nuestros clientes. Entonces es mejor
comenzar a preguntarnos ¿Sabemos la sensibilidad de precios de la demanda de
nuestros productos y particularmente el de la competencia? Este es puro
trabajo de Marketing y si no hay ese departamento, es responsabilidad de
ventas y si no hay ninguno de los anteriores, es responsabilidad exclusiva del
dueño.
9. Otro factor importante a considerar es calcular el riesgo, ¿se ha puesto
pensar en esto?. Sabemos que a mayor riesgo, mayor rentabilidad y a menor
riesgo menor rentabilidad. Finanzas básicas. Pero, ¿Sabemos todas nuestras
alternativas financieras?. Como mencione anteriormente, si tengo una
empresa que renta a un 3%, mejor pongo mi dinero un una cuenta de ahorro o
fondos mutuos. Es más seguro y menos riesgoso que tener una empresa o una
Unidad Estratégica de Negocios (SBU) que me da esa de rentabilidad.
Obviamente, si no hacemos un análisis estaremos tomado decisiones bajo
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incertidumbre. En otras palabras, vamos a un rotundo fracaso. Es decir es
mucho mejor que tomemos decisiones bajo la premisa de Riesgo Calculado,
¿que es esto?. Precisamente eso, calcular el riesgo y poner un numero para
saber cuanto riesgo estamos dispuesto a tomar. Es como en el caso de los
trade-off o canjes, pains vs gains y sus preguntas, Aquí volvemos a lo mismo,
tenemos que preguntarnos ¿Que es lo que voy a ganar? y ¿Cuales son los
chances que lo voy a lograr?. Cuando se compran acciones, lo primero que nos
explican es la rentabilidad. Muy atractivo puede ganar mucho y también
perderlo todo, por eso antes de comprar exija que le muestren las
probabilidades del riesgo y de la rentabilidad esperada. Ahí en ese punto
usted estará calculando su riesgo y en ese preciso momento va a poder saber
sus probabilidades de ganar o perder dinero. El mundo es incierto ¿Como
espera proyectarse al futuro?. Mientras más incierto el mundo se hace, mas
importante se hace usar herramientas cuantitativas en todo aspecto. Tenemos
que usar modelos predictivos a través de Business Intelligence (BI). No es un
tema inalcanzable y que no se puede implementar. Lo más importante es ver
las señales del mercado, si sabemos que las “500 fortune companies” lo usan
y tienen éxito, ¿Porque nosotros no lo hacemos? Tenemos que proyectarnos y
tenemos que saber donde vamos a estar en 1 ò 2 años, 7 y 10 años
exactamente. De lo contrario no podemos implementar planes estratégicos a
largo plazo. ¿Que vamos a necesitar en un tiempo mas?, Debemos saber
¿quienes son nuestros mejores clientes?, ¿proveedores?, ¿que es crítico?, ¿de
que hay que estar alerta?. Mientras más grande es el grado de incertidumbre,
mas grande es la necesidad de medir nuestro riesgo. Después de esto si quiere
seguir sin medir el riesgo, va a pasar malos ratos. Lo que usted no puede
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medir no puede gerenciar (Maital, 97). No se olvide tarde o temprano va a
tener que justificar a alguien las decisiones de riesgo, a los dueños de la
empresa, la gerencia, la alta dirección o la familia por decir algo.
10. ¿En que escenario funcionamos mejor?, compitiendo unos con otros,
esencialmente puro darwinismo, en el que solo sobreviven los mejores y van
quedando atrás los menos fuertes o vamos aprendiendo las lecciones del
pasado y tratamos de colaborar a través de la competencia. En economía, la
competencia es el motor de todo. Por una parte, Maital argumenta que no
solo es competencia sino también competir con colaboración. En su
argumento Maital explica que Darwin hablaba de la sobrevivencia de la
especie por selección natural. Las especies compiten por recursos escasos en
ambientes hostiles y solo sobrevive y se reproduce el mejor. Pura “ley de la
jungla” y por la otra, Maital argumenta que si vemos a las compañías estas
también compiten por recursos escasos (participación de mercado) en
ambientes hostiles y solo las mejores sobreviven y son prosperas. Pura
Economía de libre de mercado. Indistintamente el resultado de ese análisis
para Maital esto no es tan así y explica que si la gente no colabora, como se
puede llegar acuerdos con sus empleados y proveedores en los procesos para
hacer las cosas mejores. Fíjense ustedes el porque de las Alianzas
estratégicas. Que sacamos con hacer las 3 típicas cotizaciones, si al final, el
encargado de adquisiones va a privilegiar a el que el decida darle la compra, y
si usted esta buscando el precio mas barato, usted cree que el que le vende
va a estar preocupado de su servicio o como salio el producto después de la
compra. Es una sola venta nunca mas va a saber de ellos. Pero que pasaría si
usted hiciera una alianza estratégica con una compañía “profesional” para
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asegurarse que ellos les van a vender un buen producto y a un precio
competitivo en el mercado. Adicionalmente van a estar preocupado de sus
ventas y de sus productos a través del tiempo. Por eso hay que construir
relaciones a largo plazo y hacer un contrato con una empresa que le asegure
el mejor precio y el mejor servicio post-venta, con la condición o cláusula de
que usted puede tres veces al año ver si hay alguna empresa en el mercado
que le ofrezca un mejor precio y servicio. Todos los empresarios que lo han
implementado han visto los resultados. Si su empresa le ofrece una compra
segura a largo plazo y no una compra espontánea. Su proveedor se sentirá en
la obligación de no perder esa cuenta y ambos se van a cuidar mutuamente.
Otro tema a considerar, es la gestión de precios, ¿Cuando se tiene mejor
éxito?, ¿Cuando se coopera con la competencia en términos de precios? o
¿Cuándo se llega a una guerra de precio?. Una guerra de precios lo único que
logra hacer es no beneficiar a los consumidores que están pagando menos que
el precio de la competencia, ellos están contentos momentáneamente pero
que a la larga no se dan cuenta que las compañías que están compitiendo con
los precios lo único que están logrando es hacerse daño a ellas mismas.
Porque llega un punto que venden sus productos bajo los costos de
producción y la empresa trabaja a pérdidas. El único éxito que tiene, es que
van a tener que cerrar la empresa porque al final, no hay empresa que se
pueda sustentar a largo plazo trabajando de esa manera, vendiendo bajo los
costos de producción y al final nadie queda con nada, todos pierden. Vean
colaborar con lo la competencia, le ayuda a crear el valor que usted necesita
para sus productos y podrá entender las necesidades de los consumidores.
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Este tipo de análisis nos demuestra que las empresas no son como los
animales, tienen que buscar un sentido común y funcionar como una orquesta.
“Son parte de un todo”. Es importante entender que todos tenemos un mejor
performance colaborando. Es decir la responsabilidad de la gerencia es
justamente eso, saber orquestar la complejidad de factores para llegar a una
meta en común que nos beneficia a todos. Gano yo y gana usted, es mejor
compartir y colaborar, ambos vamos a ganar más juntos que solos. Finalmente
les recuerdo que al final de todo hay mercado para todos.
11. Conclusión
En la Economía Global, todos compiten con todos, necesitamos herramientas
más efectivas para competir con verdadera ventaja. Los Accionistas
(Shareholders) o dueños, demandan mejor retorno en sus Inversiones de
Capital y en el nuevo aspecto general, se necesita saber más que en el
pasado, hoy uno tiene que incorporar la visión de Finanzas, Marketing
(Ventas), Operaciones Información tecnológica (IT), Asuntos Legales, Recursos
de Capital Humano y mas importante el Business Intelligence. Esto debido a
que el rango de decisiones es más amplio y más riesgoso. Por ello, de no entender que hay que invertir losproblemas de innovación, tecnológicos, logísticos, de distribución, Customer Relationship Management (CRM), Investigación, desarrollo e innovación
(I+D+i) son esenciales para poder enfocarse en los temas estratégicos y poder
dar una guía y dirección más eficiente a la compañía.
22
Referencias:
- Referencias completas están disponible solo a solicitud de los interesados.
Dado a limitación de tiempo, adjunto una lista incompleta de citas. Las citas
fueron seleccionadas usando el criterio de support solamente.
- Maital Shlomo, Managerial Economics, Class notes
- Maital Shlomo, Executive Economics, Ten Essential Tools for Managers, Free
Press 1994
- W. Edwards Deming, Quality Productivity, and Competitive Position (MIT,
Cambridge, Mass: Center for Advance Engineering Study,) 1982, pp.16-17.
- Gross Robert & Kujawa Duane, International Business: Theory and Managerial
Applications, Third Edition
- Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Concept, Techniques,
Applications, 2nd Ed.
- Sanford Ehrlich, San Diego State University, UGM, Course Leadership Class
notes
- Kauzes, James M. & Posner, Barry Z., The Leadership Challenge: How to Get
Extraordinary Things Done in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1995
- William B. Werther, University of Miami, Human Resources Class notes
Business Review.
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Attachment I
Como las Empresas Chilenas (Grandes y Pequeñas) Deben Enfrentar la
Globalización
Introduccion
¿como ellos pueden saber como hacemos las cosas aquí?
¿Porque uno tiene que saber como moderar los costos y mantener un valor
agregado a nuestros clientes?
¿Porque tenemos que proveer con los precios apropiados de acuerdo al valor
que nosotros creamos?.
1.
¿Están todos nuestros procesos evaluados?
¿Como creamos valor?
¿Cuál es la formula que nos mantiene siendo los mejores?
¿Alta Calidad vs. Bajos Precios?
¿Cual es la formula de Valor en su compañía o negocio?
¿Es la formula conocida por todos los gerentes y empleados?
¿Es su formula (benchmark) comparada con los de de la competencia?.
¿Esta este agregando valor a los clientes?.
¿Que acompaña a la TV?
¿En que tipo de negocio estoy?
¿Cuáles son las necesidades de mis clientes y como estas están cambiando?
¿Qué tan bien están mis productos con respecto a la competencia?
¿Cumplen mis productos y servicios con las necesidades de mis clientes?
¿Que tanto crean valor?
¿Cuál es el precio justo que debo comandar?
¿Que va a pasar con mis ventas?
24
¿Que va a pasar si los pongo muy bajos?
¿Cual es mi rentabilidad?
¿Cuál es el costo mas bajo que yo puedo producir ese valor para tener un
equilibrio perfecto y tener una rentabilidad adecuada?.
2.
¿Hemos logrado cuantificar los costos ocultos?
¿los hemos descubiertos?
¿Sabemos realmente cuales son?
¿Los hemos sacado a la superficie?
¿Cuáles son?.
¿Hemos auditado nuestro negocio para saber donde están y poder
cuantificarlos?.
¿Hemos tomado las medidas necesarias para eliminar los costos ocultos?
¿Hay alguien que se responsabilice de ellos?.
¿Hemos calculado cuanto es el costo de tener la mercadería en stock en una
bodega, comparado a recibirlas con un sistema de Just in Time (JIT) como el
de los japoneses?.
¿Qué pasa si no considera los costos de enviar un producto con desperfectos?
¿Considero todas las llamadas telefónicas para resolver el problema?
¿Considero el envió por correo expreso?
¿Considero el nuevo impuesto que tenia que agregar para la venta de su ticket
aéreo?.
¿Podemos solventar esos costos ocultos?.
¿Tenemos claro cuales son nuestros precios variables?
¿Cuales son nuestros precios fijos?
¿Hemos afinado bien la puntería y hemos incluido los costos ocultos en ellos?.
3.
25
¿Qué voy a ganar?
¿Que voy a tener que renunciar o sacrificar?
¿Es eso bueno o malo?
¿Quien gana y se beneficia más al entrar al TLC, Chile o EEUU?.
¿Estoy haciendo full uso de mis recursos en tecnología?
¿Puedo hacer varios productos usando el mismo monto de recursos y
tecnología?
¿Cuántos años nos va a tomar hacerlo?
¿Qué va a ocurrir cuando la demanda de los mercados incremente?.
¿Podemos ganar sin que nos duela?
¿Como mejoremos la eficiencia?
4.
¿Sabemos como nuestros costos han variado cuando el output cambia?
¿Sabemos cuanto cuesta hacer una unidad adicional?
¿Hemos cuantificado nuestro costo marginal?
¿Ha calculado su costo marginal?
¿Calculo sus costos fijos v/s variables?
¿Qué tan exactamente puede dividir todos los ítems?.
¿podríamos hacer un balance entre los costos fijos (independientes al nivel de
producción) v/s variables (relacionados directamente con el nivel de
producción) con los costos marginales (costo de la ultima unidad producida)
v/s costos promedios (costo total/nº unidades producida)?.
¿Como hacemos que nuestros gerentes bajen el costo marginal para seguir
compitiendo?.
¿Podemos reducir nuestros costos de almacenamiento?.
¿Podemos reducir el stock muerto y sin movimiento?
¿Podemos hacer reducción de líneas o productos redundantes?.
26
5.
¿Que tan productiva es la gente?.
¿como podemos desarrollar o capacitar a la gente como activo clave de la
empresa?.
¿cuanto estamos dispuestos a pagarle por lo que nos trae a nuestro negocio?.
¿Que podemos esperar?.
¿que piensa que puede pasar?.
¿Cree usted que puede ser tan productivo como un empleado alemán?
¿Cómo pensamos que esto va a afectarnos, en términos de productividad?,
¿Como hacemos para superar este problema?.
¿Porque países tienen una ventaja competitiva con respecto a otros?.
¿Porque países crecen mas rápidamente que otros?.
¿Están nuestros recursos siendo altamente productivo y efectivos en los
costos?.
¿Están relativamente siendo usados de acuerdo a lo que usted pago por ellos?,
¿Esta pagando mas de lo que realmente son o valen?.
¿Tiene el mix correcto entre el activo humano, el conocimiento y la
maquinaria?.
¿se puede sustituir uno por el otro?.
6.
¿Podemos hacer efectivamente ambas cosas y al mismo tiempo?.
¿Puede usted hacer masivamente a la medida (mass costumization) sus
productos o servicios?.
¿Puede hacer a la medida sus productos y de acuerdo a las necesidades de los
clientes?.
¿Puede hacerlo sin exceder los costos?
¿poder llegar a los mercados masivos?
27
¿Han escuchado hablar de la globalización?.
¿Cómo hacemos los nuestros más competitivos?.
¿Cómo hacen los empresarios sus empresas atractivas para que los que vienen
no se lleven a sus activos (personas)?.
¿Por qué competir sólo aquí si podemos hacerlo en otros mercados también?
¿Que le espera a esa empresa de un momento a otro?.
¿quien gana a quien?.
¿Que debemos hacer?.
¿Quienes lo hacen?.
¿sino quieres cambiar las cosas como esperas mejores resultados?.
7.
¿Puede usted con la curva del aprendizaje expandirse a nuevos mercados?
¿Que tan rápido puede usted rebajar sus precios?.
¿Que es lo que ocurre generalmente a la mayoría de las empresas?
¿Hemos creado una empresa de aprendizaje?.
¿Ha logrado reducir sus costos porque su personal es capaz de hacer mejor,
más eficiente, más rápido y más inteligentemente los productos?
¿somos de esos que compran productos baratos para reducir los costos?.
¿que paso?
12.
¿como podemos saber escuchar la voz de nuestros clientes?.
¿Cómo medimos el éxito o fracaso al agregar valor?.
¿Cómo hacemos o creamos productos y servicios exitosos?.
¿Quien no conoce Marlboro?.
¿porque los subimos?.
28
¿Sabemos la sensibilidad de precios de la demanda de nuestros productos y
particularmente el de la competencia?.
13.
¿se ha puesto pensar en esto?.
¿Sabemos todas nuestras alternativas financieras?.
¿que es esto?.
¿Que es lo que voy a ganar?
¿Cuales son los chances que lo voy a lograr?.
¿Como espera proyectarse al futuro?.
¿Porque nosotros no lo hacemos?
¿Que vamos a necesitar en un tiempo mas?
¿quienes son nuestros mejores clientes?
¿proveedores?.
¿que es crítico?.
¿de que hay que estar alerta?.
14.
¿En que escenario funcionamos mejor?
¿Cuando se tiene mejor éxito?
¿Cuando se coopera con la competencia en términos de precios?
¿Cuándo se llega a una guerra de precio?.
Bernardo Javalquinto
Economista
University of Maryland
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